Введение

Стейкхолдеры проекта играют важную роль в его успешной реализации. Это люди или организации, которые влияют на результат и успех проекта или могут быть затронуты его выполнением. Определение и анализ стейкхолдеров проекта помогут проектному менеджеру установить и поддержать позитивные взаимоотношения с ними, а также предотвратить возможные конфликты. В данной статье мы рассмотрим, кто такие стейкхолдеры проекта, как произвести их анализ с использованием матрицы и приведем несколько примеров для наглядности.

Кто такие стейкхолдеры проекта?

Стейкхолдеры проекта могут быть различными людьми и организациями, которые имеют интерес в успешной реализации проекта. Вот несколько примеров стейкхолдеров:

1. Заказчик – человек или организация, в интересах которых реализуется проект. Они определяют требования и ожидания от проекта. Заказчики могут быть внутренними (например, руководители отделов компании) или внешними (например, клиенты, партнеры).

2. Исполнитель – команда или организация, непосредственно занимающаяся выполнением проекта. Они отвечают за достижение целей и выполнение задач проекта.

3. Пользователи – люди или группы, которые будут использовать конечный продукт или услугу, создаваемую в рамках проекта. Их требования и потребности должны быть учтены при разработке и реализации проекта.

4. Партнеры – организации или команды, сотрудничающие с проектной командой для достижения общих целей. Это могут быть поставщики, подрядчики или другие заинтересованные стороны.

5. Руководство – высшие руководители компании или организации, которые принимают решения в отношении проекта и обеспечивают его поддержку и ресурсы.

Анализ стейкхолдеров проекта с использованием матрицы

Один из способов произвести анализ стейкхолдеров проекта – использование матрицы влияния и интересов. Эта матрица позволяет проектному менеджеру визуализировать информацию о стейкхолдерах, их уровне влияния на проект и интересах к нему. После осознания того, какие заинтересованные стороны имеют наибольшее влияние на проект, можно разработать стратегии по управлению и поддержанию отношений с ними.

Матрица влияния и интересов состоит из четырех квадрантов:

Активные стейкхолдеры

Стейкхолдеры из этого квадранта имеют высокий уровень влияния на проект и также проявляют активный интерес к его реализации. Необходимо поддерживать регулярное взаимодействие и сотрудничество с такими стейкхолдерами, чтобы удовлетворить их требования и ожидания.

Пассивные стейкхолдеры

Стейкхолдеры из этого квадранта имеют низкий уровень влияния на проект, но также проявляют интерес к его результатам. Необходимо информировать их о прогрессе проекта и включать в процессы принятия решений, чтобы учитывать их мнение и предоставить возможность внести вклад.

Латентные стейкхолдеры

Стейкхолдеры из этого квадранта имеют высокий уровень влияния на проект, но не проявляют активный интерес к его результатам. С ними также необходимо поддерживать связь и взаимодействие, чтобы привлечь их инициативу и ресурсы в соответствии с целями проекта.

Неважные стейкхолдеры

Стейкхолдеры из этого квадранта имеют низкий уровень влияния на проект и не проявляют интереса к его реализации. Взаимодействие и коммуникация с ними не является приоритетом, но в случае необходимости их ожидания и требования все же должны быть учтены.

Примеры стейкхолдеров проекта

Приведем несколько примеров стейкхолдеров проекта для наглядности:

Владелец компании: имеет высокий уровень влияния, так как является основным финансовым и стратегическим источником для проекта. Интересует достижение прибыли и укрепление позиции компании на рынке.

Менеджер проекта: отвечает за планирование, организацию и контроль проекта. Имеет высокий уровень влияния на проект и активный интерес в его успешном завершении.

Команда проекта: включает специалистов, привлеченных для выполнения определенных задач проекта. Имеют определенный уровень влияния и активный интерес в достижении целей проекта.

Клиенты: непосредственные пользователи конечного продукта или услуги, создаваемой в рамках проекта. Имеют высокий интерес в получении качественного продукта.